用同理心達成雙贏談判

談判基本上其實是人際互動。不管談判的議題是簡單還是複雜,也不論當事人是善意還是惡意,更不論談判者要處理的是習以為常還是前所未見的挑戰,我們想要透過談判得到的答案永遠是:我們該怎樣與其他人往來互動,才能促進彼此的了解進而達成協議。

沒錢沒權也能做到雙贏談判

史書上記載的諸多古老和約當中,有一份由埃及與赫提特(Hittite)兩個國家簽訂的《卡代石和約》(the Treaty of Kadesh),是在距今約三千年前議定的。雙方為了省軍費,以及避免與其他鄰國開戰,於是在西元前十三世紀的中期,由各自的領導人─ 埃及的法老王拉美斯二世,以及赫提特的國王哈圖西里三世─ 簽下了這份和約。

不過講和可不是件簡單的事,一來其中牽涉的議題既複雜且有爭議,二來沒人願意率先行動。通常,先開口倡議和平的一方會被視為弱者,而非英明睿智或寬宏大量,因此普天下的領導者都不敢輕易嘗試。但總之,這兩個國家最終締結了一份和約,而且這份和約雖然是在數千年前擬訂的,卻已具備了晚近和約中的許多重要條文,包括宣布結束衝突、遣返難民、交換俘虜,以及在對方遭受其他國家攻擊時出手相救的互助協定。

該和約裡還有另一項很重要的特點,跟我們現代人在成功解決各種小至配偶吵、大至國際衝突之後所簽訂的協議,有著異曲同工之妙。此一特點之所以會出現在該和約中,因為它是用兩種語言記錄:古埃及的象形文與阿卡德語(Akkadian,是古代美索不達米亞地區使用的一種亞非語系閃族語言)。仔細比對這兩種版本的譯文後發現,它們的差異並不大,不過其中至少存在一項重要差異:埃及文的協議中宣稱,赫提特人是主動求和的一方,而赫提特版本的說法則完全相反。

有史以來,只要是涉及兩造以上的爭端,不論是商業交易還是外交事務或是武裝衝突,只要最後問題解決了,所有當事人都一定會對外宣稱己方是勝利者。而且不論是哪種文化背景、哪種性質的談判,也不論發生爭議的起因與結束的理由是什麼,最後的結果都是如此。

除了上述的有趣現象,《卡代石和約》還反映出談判與溝和的另一個基本道理,而這也正是本書的重要立論基礎:

只要我們拋棄唯有依靠金錢或權勢才能解決問題的成見,那麼即便是看似毫無轉圜餘地的僵局和衝突,也都可以解決。

當各位遇上了看似絕望的狀況時,更要記住這個道理。當你提出的最慷慨條件被對方拒絕、當你想要解決問題的善意遭到阻撓,以及沒有足夠的力量推行一個很棒的解決方案時,你必須採取不一樣的作法,並找到能夠使得上力的工具。本書的宗旨就是要教大家該怎麼做,並逐一介紹這些好用的談判工具。

 

應付棘手談判的三大關鍵

談判的棘手程度「因案而異」,有的簡單有的困難。造成談判極難搞定的原因,包括使不上力或選擇受限;或是衝突日益升高、僵局更加惡化,以及沒有任何一方願意退讓;再不然就是雙方都以不理性的方式行事,或是充滿敵意。這些棘手的問題往往沒有先例可茲依循,即便擁有再多的經驗,也很難提供指引。

不過正因為這些個案極其棘手,若能運用高明的策略巧妙解決,就會成為名垂青史的傳說。

本書要介紹的是這樣的談判:原本看似徹底無解的僵局與爭議,卻因某個人發現了不必動用金錢或權勢的妙法,從而順利扭轉了局勢。我們能夠從這些案例以及當事者身上學到哪些寶貴的經驗?

因此本書要聚焦在大家經常會忽略、低估或處理不當的三項重要談判關鍵:

● 掌握局勢的能力─ 框架(The Power of Framing)
● 達成共識的關鍵─ 程序(The Powor of Process)
● 破解僵局的手法─ 同理心(The Power of Empathy)

在我為眾多商業人士提供諮詢以及教授談判學的過程中,曾聽過無數則竭盡全力企圖逆轉頹勢的故事;而我協助政府單位與恐怖份子談判的實務經歷中,也曾多次遇到看似無計可施的絕望狀況。還有,我從觀察人們如何因應日常生活中的突發衝突時,也經常看到大家因窮於應付蠻橫的人、艱難的處境以及棘手的問題而苦惱不已。

在上述種種場合裡,有時候人們會把情況搞得更糟,或是把原本就已經很棘手的問題弄到無法收拾,原因都出在:他們只想到要用金錢與權勢擺平紛爭,卻忽視了「框架、程序以及同理心」的力量。

 

重新思考什麼是「談判」

在開始進入正題之前,我想先為本書中所謂的「談判」一詞做個明確的定義。根據我的經驗,大家對於「談判」的想法,往往過於狹隘,但我所指的卻是最廣義的「談判」。

人們一聽到「談判」,常把它跟討價還價或是唇槍舌劍畫上等號,要不就是跟穿著西裝的人大槌一敲表示交易敲定聯想在一起。人們多半以為談判是偶一為之的事情,而且最好能躲就躲,但如果大家能夠改變想法,絕對會受益無窮。

根據我曾為高達數十億美元的交易提供諮詢所得的經驗,我可以告訴大家:談判無關乎金錢。再根據我為和平談判瀕臨破局的國家元首獻策的經驗,我可以告訴大家:談判也無關乎拯救(或失去)了多少條人命。又根據我為工作談判、家庭爭議、策略合夥、停火協議提供諮詢顧問所得到的經驗,我可以向各位保證:談判更無關乎事業前途、情緒管理、找出綜效、停止動武。

簡言之,不論是事件的背景還是涉及的議題,談判基本上其實是人際互動。不管談判的議題是簡單還是複雜,也不論當事人是善意還是惡意,更不論談判者要處理的是習以為常還是前所未見的挑戰,我們想要透過談判得到的答案永遠是:我們該怎樣與其他人往來互動,才能促進彼此的了解進而達成協議。

雙方達成的協議,無論是像合約或條約一樣必須以白紙黑字寫成書面,也不論是否為了確保協議的履行,而必須重新設計相關的誘因、加強協調,或只能寄望於對方的人品與誠信;而這些了解是介於個人或組織、族群或國家之間,也都沒有差別。總而言之,談判永遠只跟一件事有關─就是人際互動。然而有時候這樣的互動並不容易,還有的時候甚至極度困難,就像本書中提到的那些看起來似乎不可能談成的談判。

那樣的談判,是指利益或觀點不同的兩造(或更多)當事人,試圖達成共識的程序。而本書的重點,則是揭露那些能夠在極度困難的談判環境中,派上用場的原則、策略與戰術。

 

摘自狄帕克‧馬侯特拉  《雙贏談判》/三采文化

 


Photo:Leon Howe2010, CC Licensed.

數位編輯:吳佩珊、吳怡蓓

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