扭轉逆境!不要怕輸,只要愈輸愈少,就有機會贏回來

有次我到美國總部報告台灣的營運狀況,創辦人吉姆.辛尼格聽完報告,非但沒有苛責我們的業績,甚至還鼓勵我:「一開始賠錢,不代表失敗!」告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢,所以不要氣餒,要盡量去做。

不賺錢,讓我學到最多,不僅讓我學會賣場裡大大小小、實實在在的know-how,更學會面對逆境阻力,仍要堅持自己相信的價值,一步一步前進。所謂「最壞的時候,就是最好的時候」或許正是這個道理。

人生好似球場,即便我們拚盡全力,也未必能夠打出場場都勝利的比賽,人生也不可能總是一帆風順,順利成功,就像球員經常得面對比數落後的情況,逆境也會不時出現在我們的生命中,而我所受的訓練告訴我,好球員不能只在比數領先時才打得順手,更重要的是比數落後時,也要有足夠的韌性和毅力,激勵自己和隊友堅持下去,在球場上拚到最後一刻,一球一球追回落後的比數,甚至打出逆轉勝。

 

不被理解的會員費形成經營困境

進入職場後,或許是球員的訓練使然,我從不推辭任何外派工作,雖然必須四處奔波,但總認為這些是對自己很好的累積,相對也因此獲得許多升遷機會。

我在進入COSTCO 不到兩年時,公司決定開拓台灣市場,本來我並不是總經理人選,但因為原本預定擔任總經理的同事不希望離家工作,於是我就成為COSTCO 來台展店的負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想像中艱鉅許多,COSTCO 雖然在美國取得很好的成績,但是到台灣展店卻是一開始就受挫。

確定要進軍台灣以後,當時我們在台灣各地選址,開啟全台展店計畫,包括在台北、高雄各地尋找合適開店的地方,然而選址的過程中,有些地方因為地目變更需要時間,有些地方還在商談合作的過程中,高雄遂成為我們口袋名單中第一個萬事齊備的地點,也因此高雄店就成為COSTCO 進入台灣的第一站。

原本以為只要複製美國COSTCO 的模式,亦步亦趨,就可以順利展開營運,拓展在台灣的事業。沒想到,展店並不如預期,逆境很快就來敲門,而且一上門就是五年。

展店之初,公司只有我和我招募來的兩位員工,辦公室當時還是借來的,三個人必須共用兩條電話線,打電話還得輪流打。在沒有太多資源的情況下,高雄店終於在籌備兩年後開幕,但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。首先,我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力,以為只要我們東西夠好、夠便宜,就能吸引消費者上門,然而,對當時的台灣消費者來說,先付會員費才能進入賣場購物,是一件匪夷所思的事,認為沒有買到任何東西,就要先付錢繳會員費,若是賣場價格不夠優惠,或是商品不好用,會員費不就白繳了?

不要說當時的高雄,即便是現在,收費會員制的賣場仍是少數中的少數。走進美輪美奐的百貨公司,除了可以享受精緻體貼的服務,電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐,這些都不用會員費;而走進清一色都是水泥地板的COSTCO 賣場,不僅商品就放在進貨時的棧板上,商品也僅以工業用的貨架陳列,這樣的賣場竟然要收會員費?兩相比較之下,實在令當時許多台灣消費者無法理解。

 

沒有顧客是外患,員工流失是內憂

一九九七年,對許多台灣人來說,美式賣場仍是極為陌生的消費場所,在這樣的賣場裡要做什麼工作,自然也無從想像。當時雖然COSTCO 提供了業界最高的薪資和待遇,但那時台灣的服務業正蓬勃發展,同樣都是吃人頭路,COSTCO 的工作得在猶如倉庫的賣場中揮汗搬貨,而到KTV當服務生不但輕鬆,更有許多小費可拿,在不了解COSTCO 為員工提供的前景和福利之下,難免有人心裡會想,為什麼要留在COSTCO 賺辛苦錢?所以,那時常常早上面試一百個人進來,到了下午只剩下二十位員工,打零工心態的人都跑掉了。

除了內憂外患之外,還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客,但絕對不能沒有商品,特別是生鮮食品都有保存期限,沒有顧客上門消費,東西的保存期限很快就到了,每天只能忍痛倒掉。那時,很多員工看了覺得很可惜,建議我可以在商品使用期限前降價出售,至少可以少虧一點,賺一些成本回來。然而,我非常清楚COSTCO 的銷售策略和品牌原則,無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客,絕不能因為任何原因,出售品質有問題的產品。為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽,即使肩上的庫存壓力很大,我仍堅守公司一貫的政策,就算眼看著商品到期,也絕不便宜賣給員工,完全按規定將這些商品全數丟棄。

 

最難的不是做什麼,而是不做什麼

很難想像吧,這樣的虧損持續了五年。

在無法達成預期銷售的情況下,各種質疑聲也隨之而來,懷疑公司所堅持的價值核心。例如:
「台灣零售業競爭太激烈了,容不下要收會員費的賣場!」
「已經開店這麼久,顧客的人數就說明了這一套行不通!」
「顧客不上門,商品再好也沒有人知道!」

那時,許多一同努力的員工,以及看著我們一路打拚的朋友,不願意看著COSTCO 繼續虧損下去,紛紛提出建言,建議我們先不要收會員費,讓顧客先進來買東西,等到生意穩定了,再開始考慮收會員費。這個建議乍聽很合理,看來是能最快走出逆境的捷徑,但我深知COSTCO 的價值體系,各項特質缺一不可,會員費是我們的Differentiation(獨特性),是我們能夠維持服務品質與產品價值的重要基石,拿掉會員費,會讓價值鏈上的其他因素無法啟動,COSTCO 之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品,正是因為有會員費支撐我們,而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。

當大家發現在收取會員費上我不願妥協,於是又提出其他各種建議,包括「如果問題是沒人知道COSTCO 有多好,那就花錢登廣告」,這樣的建議聽起來似乎也很切中當時需要,能解決燃眉之急,但我知道「廣告」對我們不是特效藥,不做廣告,把所有資源投注在對會員的服務上,也是我們的Differentiation(獨特性),花錢登廣告不是COSTCO 該做的事。

播一則電視廣告,看到的觀眾大部分都不是我們的會員,錢花下去了,對會員卻不一定有任何實質效益,如果不能讓會員買到更划算的商品,就算只有一塊錢都不該花,這是我們經營精神的Discipline(原則)。所以我寧願把廣告費省下來,成為「會員護照」裡的優惠,讓會員可以用更便宜的價格買到商品。

當然,連年的虧損不僅讓台灣的合作夥伴無法理解,甚至連美國總公司的同事也開始質疑我們是否在做法上出了問題。畢竟會員制在全球各地的COSTCO 都運作得很好,為什麼在台灣卻不行? 我是否忽略了什麼,以至於台灣的消費者不接受COSTCO?

然而,有次我到美國總部報告台灣的營運狀況,創辦人吉姆.辛尼格聽完報告,非但沒有苛責我們的業績,甚至還鼓勵我:「一開始賠錢,不代表失敗!」告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢,所以不要氣餒,要盡量去做。

但是格局要做出來,體質要建立好,就像做人一樣,年輕的我們或許不知道將來何時會成功,但要練好體質,立下格局,即使一開始失敗,也要相信終有一天能贏回來。

他的激勵讓我湧起球員的鬥志,眼前的困境就和在球場比賽一樣,比賽中兩隊強弱懸殊,沒有人看好我們,隊友累了,沒勁了,身體很痛,比分落後很多,要追回來非常辛苦,但球員一旦上場比賽,就沒有放棄的權力,即使比數落後,也要相信自己,堅持不放棄,帶領團隊打好每一球,而且只要愈輸愈少,總有機會贏回來。

球員與經理人的身分看似不同,但本質都是要將我們在團隊裡的功能發揮出來,在逆境中幫助團隊反攻。

 

摘自 張嗣漢、熊明德《教練自己》/時報出版

 


Photo:Bram Gerinckx, CC Licensed.

數位編輯:吳佩珊、曾琳之

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